Problemi e scopo

Il processo decisionale gerarchico e dall'alto verso il basso è la norma nelle imprese capitaliste, che riflette un'etica di comando e controllo "taylorista". Qui, i lavoratori raramente possiedono quote sostanziali del capitale della loro società, emarginandole nei confronti di azionisti e dirigenti. [1] Sebbene le gerarchie possano migliorare l'efficacia della gestione, possono anche soffocare l'innovazione e favorire la privatizzazione. [2]

WL Gore and Associates (meglio noto per il suo marchio Gore-Tex ) è una multinazionale privata con sede negli Stati Uniti con una cultura organizzativa unica. Si dice che il suo metodo reticolare di autogestione dei dipendenti sia al limite della "vera" democrazia partecipativa sul posto di lavoro, come un grande gruppo di lavoro auto-diretto anziché una società gerarchica. [3] Tutti i lavoratori sono noti come "soci"; non ci sono titoli di lavoro strettamente definiti; viene eletto il CEO; e i lavoratori sono responsabili della loro squadra, piuttosto che di un manager. Tutti i soci sono proprietari di parti tramite un piano azionario. [4]

Storia e contesto

WL Gore and Associates Inc. (Gore) è una società multinazionale privata fondata nel 1958, [5] che ora ha più di 9.500 [6] "associati" e guadagna oltre $ 3 miliardi. [7] Sin dalla sua fondazione, Gore ha operato attraverso un metodo reticolare di autogestione dei dipendenti. L'idea di un metodo reticolare nasce dall'esperienza di Bill Gore che ha lavorato per DuPont negli anni '50. [8] All'epoca, Gore stava tentando di creare applicazioni per politetrafluoroetilene (PTFE), marchio registrato come Teflon da DuPont, [9] ma decise di lasciare la società quando sentì che "il potenziale di innovazione innovativa sembrava essere soffocato lì dal gerarchico modalità di organizzazione e decisioni raggiunte all'interno di un sistema chiuso di comunicazione all'interno dell'azienda. " [10]

Oggi, dopo decenni di utilizzo del metodo reticolare, le caratteristiche chiave di WL Gore and Associates includono una gerarchia quasi piatta in cui viene eletto il CEO, team di lavoro autogestiti con team di piccole dimensioni per garantire la proprietà nel processo decisionale collettivo e informazioni gratuite flusso. Gli "associati" (come sono noti i lavoratori) avanzano per guidare quando hanno le competenze per farlo; una pratica denominata "processo decisionale basato sulla conoscenza". [11]

Organizzare, supportare e finanziare entità

WL Gore and Associates è una multinazionale privata fondata nel 1958. Attraverso i suoi profitti, la società è in grado di finanziare se stessa e la sua democrazia partecipativa sul posto di lavoro innovativo. [12]

Selezione e selezione dei partecipanti

WL Gore and Associates ha un processo di selezione molto competitivo. Prima che un collaboratore venga assunto, deve incontrarsi e accettare il tutoraggio da uno sponsor, un collaboratore che deve "interessarsi personalmente ai contributi, ai problemi e agli obiettivi del nuovo collaboratore e fungere sia da coach che da avvocato". [13] Grazie alla cultura unica di WL Gore and Associates, la società preferisce assumere e promuovere dall'interno. [14] Nessuna delle strutture fisiche dell'azienda può crescere oltre i 200 dipendenti per garantire un senso di proprietà nelle decisioni collettive. [15]

Metodi e strumenti utilizzati

Gore utilizza un sistema reticolare di autogestione dei dipendenti, in cui il posto di lavoro funziona come un grande team autogestito. Qui, tutti i lavoratori sono conosciuti come "soci"; non ci sono titoli di lavoro strettamente definiti; e viene eletto il CEO. Tutti i soci sono proprietari parziali tramite un piano di azionariato dei dipendenti. [16]

Cosa è successo: processo, interazione e partecipazione

Il nucleo del metodo reticolare è la comunicazione diretta da persona a persona senza intermediari; nessuna autorità fissa; mentori (chiamati "sponsor"), non boss; leadership basata sulla volontà degli altri di seguire; obiettivi stabiliti da coloro che li attuano; compiti e funzioni organizzati attraverso impegni. [17] I soci si fanno avanti per guidare quando hanno le competenze per farlo; una pratica denominata "processo decisionale basato sulla conoscenza". [18] I team emergenti si sviluppano, prosperano e infine si dissolvono mentre svolgono il lavoro richiesto. [19] A ogni nuovo associato viene assegnato uno sponsor impegnato nel loro sviluppo e successo, e chi aiuta a trovare un adattamento tra il socio e le esigenze di un determinato team. I ruoli sono negoziati all'interno delle squadre. La valutazione delle prestazioni viene effettuata dai lavoratori che si classificano e si monitorano reciprocamente: persone che sanno cosa hanno fatto e come hanno interagito con gli altri. Gli stipendi sono quindi determinati in base al contributo percepito di ogni singolo dipendente. [20]

La società ha introdotto una certa struttura man mano che cresce: l'amministratore delegato, quattro divisioni principali, unità aziendali incentrate sul prodotto e funzioni di supporto alle imprese, ognuna con un leader. Ma i team autogestiti sono i mattoni fondamentali e non ci sono livelli di gestione. [21]

Influenza, risultati ed effetti

Sebbene il metodo reticolare richieda tempo per svilupparsi, porta all'impegno, al morale e riunisce diverse prospettive e talenti. [22] Come affermato da Benko et al., "È più adattivo e quindi più adatto ad allinearsi alle mutevoli esigenze, norme e aspettative dei luoghi di lavoro di oggi". [23] Gore ha avuto successo: l'azienda è regolarmente classificata tra le migliori aziende per cui lavorare negli Stati Uniti [24] È un marchio globale leader nelle membrane traspiranti in tessuto e ha diversificato la sua gamma di prodotti in gran parte grazie alle innovazioni guidate dai dipendenti, con prodotti di successo in quattro aree principali: elettronica, apparecchiature mediche, tessuti e prodotti industriali. [25] La società ha realizzato profitti in ogni anno della sua esistenza. [26]

Analisi e lezioni apprese

Sia i fondatori stessi che la borsa di studio del management hanno sostenuto che il modello Gore non funzionerebbe necessariamente per tutte le aziende e potrebbe essere più facile da implementare nelle start-up rispetto alle aziende gerarchiche già affermate. [27] , [28] I valori e la cultura dell'azienda sono fondamentali per il modello, che adotta un approccio a lungo termine anziché massimizzare l'efficienza a breve termine; senza questa base, il modello sarebbe difficile da emulare. [29] Allo stesso modo, la società ritiene che non tutti i lavoratori prospererebbero con questo sistema e assume solo una piccola percentuale di tutti i richiedenti. [30]

Guarda anche

Organizzazione Lattice

Riferimento

[1] Bainbridge, Stepehn M. "Gestione partecipativa ordinata privatamente: un'analisi dei fallimenti organizzativi". Del. J. Corp. L. , vol. 23, 1998, pag. 979.

[2] Naranjo-Valencia, Julia C., et al. “Innovazione o imitazione? Il ruolo della cultura organizzativa. " Decisione della direzione , novembre 2012. World, www.emeraldinsight.com , doi: 10.1108 / 00251741111094437 .

[3] Benko, Cathleen e Molly Anderson. "The Corporate Lattice". The Talent Paradox: A 21st Century Talent and Leadership Agenda , 2011, p. 64.

[4] Hamel, GARY e B. Breen. "Costruire una democrazia dell'innovazione: WL Gore." Il futuro della gestione , 2007.

[5] WL Gore & Associates, Inc. "The Gore Story". Gore , 2019, / about / the-gore-story

[6] GORE-TEX. “Carriere”. Marchio GORE-TEX , 2019, https://www.gore.co.uk/careers .

[7] WL Gore & Associates, Inc. "The Gore Story". Gore , 2019, / about / the-gore-story.

[8] Grønning, T. (2016). Lavorare senza un capo: Lattice Organizzazione Con diretto da persona a persona Comunicazione presso WL Gore & Associates, Inc. Casi aziendali SAGE. pag. 2-4. Estratto da https://www.researchgate.net/publication/303803687_Working_Without_a_Boss_Lattice_Organization_With_Direct_Person-to-Person_Communication_at_W_L_Gore_Associates_Inc

[9] Manz, Charles C., et al. "Tutti un team leader: influenza condivisa presso WL Gore & Associates." Organizzazione dinamica , vol. 38, n. 3, luglio 2009, pagg. 239–44. Crossref , doi: 10.1016 / j.orgdyn.2009.04.006 .

[10] Grønning, T. (2016), pag. 2.

[11] Manz, Charles C., et al. "Tutti un team leader: influenza condivisa presso WL Gore & Associates." Organizzazione dinamica , vol. 38, n. 3, luglio 2009, pagg. 239–44. Crossref , doi: 10.1016 / j.orgdyn.2009.04.006 .

[12] Bainbridge, Stepehn M. "Gestione partecipativa ordinata privatamente: un'analisi dei fallimenti organizzativi". Del. J. Corp. L. , vol. 23, 1998, pag. 979.

[13] Shipper, Frank e Charles C. Manz. "Autogestione dei dipendenti senza squadre formalmente designate: una strada alternativa all'empowerment". Organizzazione dinamica , vol. 20, n. 3, 1992, pagg. 52.

[14] Shipper, Frank e Charles C. Manz. "Autogestione dei dipendenti senza squadre formalmente designate: una strada alternativa all'empowerment". Organizzazione dinamica , vol. 20, n. 3, 1992, pagg. 48–61.

[15] Hamel, GARY e B. Breen. "Costruire una democrazia dell'innovazione: WL Gore." Il futuro della gestione , 2007.

[16] Hamel, GARY e B. Breen. "Costruire una democrazia dell'innovazione: WL Gore." Il futuro della gestione , 2007.

[17] Hamel, GARY e B. Breen. "Costruire una democrazia dell'innovazione: WL Gore." Il futuro della gestione , 2007.

[18] Manz, Charles C., et al. "Tutti un team leader: influenza condivisa presso WL Gore & Associates." Organizzazione dinamica , vol. 38, n. 3, luglio 2009, pagg. 239–44. Crossref , doi: 10.1016 / j.orgdyn.2009.04.006 .

[19] Shipper, Frank e Charles C. Manz. "Autogestione dei dipendenti senza squadre formalmente designate: una strada alternativa all'empowerment". Organizzazione dinamica , vol. 20, n. 3, 1992, pagg. 48–61.

[20] Hamel, GARY e B. Breen. "Costruire una democrazia dell'innovazione: WL Gore." Il futuro della gestione , 2007.

[21] Hamel, GARY e B. Breen. "Costruire una democrazia dell'innovazione: WL Gore." Il futuro della gestione , 2007.

[22] Hamel, GARY e B. Breen. "Costruire una democrazia dell'innovazione: WL Gore." Il futuro della gestione , 2007.

[23] Benko, Cathleen, et al. "The Corporate Lattice: A Strategic Response to the Changing World of Work." La recensione Deloitte , n. 8, 2011, pagg. 91-107.

[24] fortuna. "Le 100 migliori aziende per cui lavorare." Fortune , http://fortune.com/best-companies/2017/wl-gore-associates/ . Accesso 26 febbraio 2019.

[25] Shipper, Frank e Charles C. Manz. "Autogestione dei dipendenti senza squadre formalmente designate: una strada alternativa all'empowerment". Organizzazione dinamica , vol. 20, n. 3, 1992, pagg. 48–61.

[26] Hamel, GARY e B. Breen. "Costruire una democrazia dell'innovazione: WL Gore." Il futuro della gestione , 2007.

[27] Shipper, Frank e Charles C. Manz. "Autogestione dei dipendenti senza squadre formalmente designate: una strada alternativa all'empowerment". Organizzazione dinamica , vol. 20, n. 3, 1992, pagg. 48–61.

[28] Bainbridge, Stepehn M. "Gestione partecipativa ordinata privatamente: un'analisi dei fallimenti organizzativi". Del. J. Corp. L. , vol. 23, 1998, pag. 979.

[29] Hamel, Gary. "Innovation Democracy: il modello di gestione originale di WL Gore." Management Innovation EXchange , 2010, https://www.managementexchange.com/story/innovation-democracy-wl-gores-original-management-model .

[30] Manz, Charles C., et al. "Tutti un team leader: influenza condivisa presso WL Gore & Associates." Organizzazione dinamica , vol. 38, n. 3, luglio 2009, pagg. 239–44. Crossref , doi: 10.1016 / j.orgdyn.2009.04.006 .

Link esterno

WL Gore: https://www.gore.com/

Forbes, "La grata che ha sostituito la scala aziendale": https://www.forbes.com/2011/03/16/corporate-lattice-ladder-leadership-managing-hierarchy.html#53a80b873228

Appunti

Immagine principale: Great Place to Work Institute, https://goo.gl/AEKXR8

La prima presentazione di questa voce di Participedia è stata adattata da un progetto di ricerca dell'Institute of Development Studies, "Linking Participation and Economic Advancement" concesso in licenza e riprodotto sotto Creative Commons (CC BY 3.0).

Fonte originale: https://www.eldis.org/keyissues/mapping-participation-economic-advancement